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行业竞争结构分析及其战略意义

颁布精力:2016/10/20 9:37:27   了解数次:5206

       该行业寡头垄断设计剖析下列不属于战略决策实际意义      《当代客户公司的监管》   许久有很多年,用户就早已意识到另同是一款 客户公司的赚钱平行与其说遭受变化规律的的制造这款服务业兼备很大的原因,不能客户公司的监管者不需求对的制造这款服务业选用选用那末要慎重的看法。可是真直对种原因参与实验的定义和带来了阐述工具软件的人是哈佛大学商系的客户公司社会国家统计学说讲师迈克.波特。二几万年前他运行社会国家统计学说的理论与实践和策略阐述的制造这款服务业市场竟争的承载力与客户公司赚钱平行互相的原因,给出了的制造这款服务业市场竟争设备构造阐述的三种力气的型号。这款型号所决定的基本上的信息是:  (1)另同是一款 客户公司的赚钱能力股决定于其遭受变化规律的的制造这款服务业的赚钱能力股;另同是一款 的制造这款服务业的赚钱平行又决定于于这款的制造这款服务业的市场竟争的承载力;另同是一款 的制造这款服务业的市场竟争的承载力是其的制造这款服务业市场竟争设备构造的表演。因而的制造这款服务业选用对另同是一款 客户公司是否刷出超出峰值平行的加盟收获兼备是根本的决定。这句话有种人所谓,的制造这款服务业选的好,不尽力也应该以刷出高毛利,的制造这款服务业选不大好,苦死累死也赚到钱。  (2)决定客户公司赚钱平行和的制造这款服务业市场竟争的承载力的设备构造性条件有很多,可是你大概应该推断为5个型号或 被称是三种力气:1暗藏的进人者的威协;2产生商讨价的职权;3会员讨价的职权;4带替制造业企业的产品的的威协;5的制造这款服务业里面的市场竟争的共同点。这样这三种力气都大,那末这款的制造这款服务业赚钱能力股就低。相对来说,这样这三种力气都小,那末这款的制造这款服务业赚钱的能力股就大。  (3)市场竟争不遭受于的制造这款服务业里面的,并且也遭受于其他的制造这款服务业互相。暗藏的的市场竟争者、带替制造业企业的产品的、产生商和会员对已经称为客户公司的市场竟争者。最有威协经常并不是发源于的制造这款服务业里面的,却是发源于的制造这款服务业外面,比如说当今世界的中国邮政的制造这款服务业。的制造这款服务业市场竟争的核心内容被大沃土拓展了。  (4)的制造这款服务业市场竟争设备构造的养成和变化规律真是与当地政府新政策和的制造这款服务业的需求量共同点业内,可是也与的制造这款服务业里面的客户公司的方式习惯业内。战略重点师傅、哈弗大学生商(shang)学探讨院 教援(yuan)、管控(kong)生理学家ꦛ 迈克·波特在上20一世纪80年 系统阐述,在干扰制造制造业内领域恶性恶性角逐激烈效果的哪几种意志中,制造制造业内领域内层的恶性恶性角逐激烈优势特征 是最关键性的的。一旦制造制造业内领域内层的的商家恶意恶性恶性角逐激烈,现在某些几种意志都不可避免向发生变迁的方问变迁。都,一旦制造制造业内领ꦇ域内层的商家的恶性恶性角逐激烈是恶性的,现在某些几种意志也总会向恶性或 关键性的方问变迁。因而在概述了制造制造业内领域恶性恶性角逐激烈空间的型式特征然后,商家不仅仅只是处于被动地修改制造制造业内领域恶性恶性角逐激烈空间的型式特征,而需要适用主动的地的发展理念目标规划操作优化提升制造制造业内领域恶性恶性角逐激烈空间的型式特征。   迈克·波特所系统阐述的制造制造业内领域恶性恶性角逐激烈空间的型式特征概述理论知识在曾经20年底遭受商家的发展理念目标规划标准化管理制度知识界的重视认知,且形成做出冗余场景概述和提升的发展理念目标规划选择更为关键性和大量适用的模型工具。不管在是设定司级/群体司的发展理念目标规划仍然设定自主经营/恶性恶性角逐激烈的发展理念目标规划,制造制造业内领域恶性恶性角逐激烈空间的型式特征概述是商家冗余场景概述中更为关键性的另某个方法,正是因为这一概述也可以在下列不属于几个方向促进商家的发展理念目标规划标准化管理制度者:   (1)预测介绍目前拥有制造制造业内领域赚钱的竟争力,影响立即转做仍然关掉这类制造制造业内领域; (2)概述现处制造制造业内领域的恶性恶性角逐激烈优势特征 ,设定相应的的恶性恶性角逐激烈的发展理念目标规划,目的意义是适用修改信息配备或 修改制造制造业内领域恶性恶性角逐激烈空间的型式特征提升商家的赚钱横向;(3)概述另某个新的制造制造业内领域,影响是不是有更加充分的情形开始和该怎样开始另某个新的制造制造业内领域。

       潜在进入者威胁的分析   在1个服务制造互联网制造该市场中领域才进展前景起来的的时候,比如家庭用柜式空调、养生品、统计机等服务制造互联网制造该市场中领域,新的步入者几率会获得新的本金、產品和态度,提高一整个服务制造互联网制造该市场中领域的很久进展前景。是从服务制造互联网制造该市场中领域进展前景步入很久成长第一阶段的时候,新的步入者所获得的基本是服务制造互联网制造该市场中领域寡头垄断刚度的提升。普通我认为,1个服务制造互联网制造该市场中领域的步入心理思维思维思维心理缺陷越低,很步入者越小,很这种服务制造互联网制造该市场中领域的寡头垄断机构就更有恶变。之所以在(1)关键步入1个新的服务制造互联网制造该市场中领域很久须要介绍定义服务制造互联网制造该市场中领域步入心理思维思维思维心理缺陷的情况,清楚服务制造互联网制造该市场中领域步入心理思维思维思维心理缺陷的不同,而使决定这种服务制造互联网制造该市场中领域的盈利竞争者力和步入的等级;(2)在都已经 步入1个服务制造互联网制造该市场中领域的时候,须要介绍定义服务制造互联网制造该市场中领域步入心理思维思维思维心理缺陷的情况,事先试行构建服务制造互联网制造该市场中领域步入心理思维思维思维心理缺陷以及提高服务制造互联网制造该市场中领域机构的寡头垄断对策。按照其迈克.波特的实体模型,下面情况是定义服务制造互联网制造该市场中领域步入心理思维思维思维心理缺陷的基本情况:
       规模经济。规模经济效益的高低是用生产规模增长所带来的单位产品成本的降低꧑程度测定的。如果一个行业的规模经济效益比较明显(例如汽车行业),而且这个行业中已经有了具有了明显规模优势的大企业(例如美国的三大汽车公司),ℱ那么规模经济就构成了这个行业的进入障碍。
       产品差异。产品差异主要是指产品在核心收益、有形产品和扩展产品三个层次💃上表现出了的创造差异的可能性。一般地说,创造产品差异可能性越大的行业,例如个性化特征比较明显的时装、化妆品等行业,行业的进入障碍就比较低。
       品牌/知名度。如果一个行业的消费者对产品的品牌和知名度非常关注,那么著名品牌和高知名度企业的存在就成为行业进入的感情障碍。行业进入的感情障碍是非常难于ꦍ克服的,因为建立品牌和知名度所需要的不仅仅资金,而是需要在正确的时期以正确的方式投入足够的资金。即使一个潜在的进入者有可能生产出品质和价格更具竞争力的产品,也有可能因为克服“感情障碍”所需要的投入过大或者时间过长而放弃进入。
       初始资本投入的要求。因为有钱的人总是少数,所以行业进入的初始投入就自然成为一个行业进入的障碍。例如,飞机制造、通讯、汽车制造等行业的利润率虽然比较高,但是具备进入条件的企业却不多。在其他条件相同的情况下,投入小的行业(例如小型零售💃、电器修理、制衣、塑料制品、电器装配等行业)一般不会长期维持高水平的投资收ꦍ益率,因为进入的障碍太低。
       进入渠道的难度。在越来越激烈的市场竞争中,行业进入所需要的资本、技术、人力资源固然是一种障碍,但是销售渠道、网点和货架等正在🐻成为越来越稀缺的资源。渠道、网点的层次化程度越来越大,不是同类同质产品都可以摆放在相同地方的。许多潜在进入者所畏惧的不是生产不出有竞争力的产品,而是没有办法或者没有足够的资金、时间克服渠道的障碍。
       其他成本劣势。除了规模成本障碍以外,固定资产购置、靠近😼原材料产地、学习成本低ไ以及与先动有关的其他成本优势也会对新的进入者构成成本障碍。
       政府政策和专利。所有可能限制进入或者阻止进入的政府政策、行业🐬标准和法律保护下的专利都曾经是强有力的行业进入障碍。面对市场全球化和技术创新不断加快的时代,这两种障碍的作用不可以高估。   

       供给商谈判决策权的分享
       一个行业与其供应商的关系实际上是动态的讨价还价的关系。如果供应商的权力大,那么它们会以要求提高供应价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低这个行业的利润率。因此在进入一个行业或者制定行业竞争战略之前,需要分析供应商讨价还价的权🍸力。在下列情况下供应商讨价还价的权力会自动提高:
       供应商所处行业集中度高。行业集中度通常是用一个行业前五、十名企业所拥有的市场占有率的多少🎃测定的。如果供应商所处𝓰行业的集中度提高,而其所供应的行业的集中度降低,那么供应商的权力就会自然增加。
       所供应的产品几乎没有替代产品♔。如果顾客的需要只能由一种产品或者一个行业的供应商满足,而不是可以由多种产品或者多个相互替代的行业所满足,那么这个🍨顾客的供应商就具有更大的权力。
       购买者对供应商来说不是重要顾客。如果一个供应商的生产能力很大,而购买者很多,每一个购买者所购产品的数量只是供应商总销售的一小部分,例🦩如5%,那么𒉰这个供应商的权力就很大。
       所供应的产品对顾客非常𒉰重要。如果供应商所生产的产品或者服务对顾客来说是非常关键的,例如空调行业的压缩机,那么供应商的权力相对就比较那些生产非关键产品(例如五金零配件)的供应商要大。  

       所供应的产品是非标准化的。如果供应商所提供的产品或者服务是非标准化的,那么顾客对๊供应商的依赖就更大,因此供应商讨价还价的权力就💎因此上升。
       所供应的产品转换成本高。如果顾客在转换供应商或者不同供应商生产的产品的过程中,需要改𝓰造设备、调整工艺或者有可能发生质量问题,那么供应商的权力就比较大。
       供应商更容易进行前项联合。在供应商与顾客讨价还价的过程中,讨价还价权力的大小还取决于哪一方进入对方所从事的行业更加容易。如ও果供应商能够比较容易地进入顾客所处的行业,那么其权力自然就꧃大一些。

       顾客讨价还价权力的分析
       一个行业与其顾客的关系也是讨价还价的关系。如果顾客讨🐠价还价的权力比这个行业大,那么顾客会要求这个行业的企业降低产品价格、提高产品或者服务的质量,这样行业内部各个企业的赢利水平就会降低。在下列𒅌情况下顾客讨价还价的权力会自动提高:
       顾客的集中度高。如果顾客所处行业的集中度比供应商所处行业的集中度高,那么就意味着顾客们控制和压低价格的🐷能力更大。
       一个顾客的购买量在🐠供应企业总销售额中占很大的比重。那么供应🥃商一旦失去了这个顾客就很难寻找到同样的顾客,从而出现销售额和利润水平的大幅下降。
       所购买的产品没有差异性。如果顾客所购买的产品没有差异,那么它们对供应🎃商的依赖性就很低🍃,就有更大的选择权力和讨价还价的权力。
       顾客没有转换产品的成本。如果顾客在调整供应商的过🌸程中不会发生高成本,那么它们调选或者更换供应商就更加容易。
       顾客所处行业的利润率低。顾客所处行业的利润率越低,就说明这个行业竞争很激烈。通常情况下,这种行业⛎的企业会非常重视降低成本,那么顾客的价格敏感性就越高,就越有可能压低供应商的价格。
       顾客更ꩵ容易进行后项联合。如果供应商不同🃏意降低供应价格,那么就要看顾客自己进行后项联合生产自己零配件的容易程度。
       所购产品对其自己产品ꦬ或者服务的质量影响不大。如果压缩机的供应商对空调行业的工厂来说具有一定的讨价还价的能力的话,那么小五金配件供应商的讨价还价权力就相对比较小。
       购买者对供应商所在行业非常了解。在其ཧ他条件相同的情况下,购买者越是了解供应商所在行业,讨价还价的权力就越大。

       现有企业竞争特点的分析
       一个行业内部的现有企业内斗强度越高,那么供应商和顾客讨价还价的权力就会自动提高。正所谓自己不争气,两头都受气。相反如果一个行业的内部竞争不激烈,那么这个行业对其供应商和顾꧙客讨价还价的权力就会自动上升。如果行业内部竞争具备下列特点,行业内部竞争强度会提高,或者说行业内部就可能出现“割喉式”竞争:
       行业内部存在大量或者实力相当的竞争者。因为在这种“缺乏权威和层次”的行♏业中,(1)各个竞争对手之间更容易发生以价格为主要内容的竞争;(2)竞争往往不仅发生在几个企业之间,而是很快波及全行业:(3)价格战一旦爆发,往往很难停下来。
       行业增长缓慢。无论在产品生命周期的哪一个阶段上,行业增长趋缓就意味着竞ℱ争将围绕着市场分额的“争夺”而不是“扩大”进行,因此竞争ꦍ就会更加激烈或者残酷。
       固定成本高。单位产品的固定成本高,意味着盈亏平衡点高。因此(1)扩大销售是这种行业🎉保持和扩大赢利的基本手段;(2)由于停产后发生的财务费用大,所以即使亏损也要销售。这种行业的企业容易采用低价竞争的策略,💖而且只要还有边际贡献竞争依然会进行下去。
       库存成本高。这个行业的企业经常在比较低价抛货与保持库存的利弊,只要低价抛货的损失低于库存的成本,低价抛♏货就成为必然的选择。
       产品和策略的差异性小。如果这个行业所生产的产品是ও标准化的,尤其是🍬一次性使用的产品,那么这个行业内部的竞争基本上就只能围绕着成本与价格进行。同时,如果产品的差异性小,那么竞争策略的差异性也是有限的。各个竞争对手只能围绕着几个而不是多个领域,“硬拼”而不是富有创造性的进行竞争。
      生(sheng)产(chan)能(neng)力(li)单(dan)位增加数量(liang)(liang)很大(da)。如果(guo)一(yi)个𒁃(ge)行业总市场容量(liang)(liang)和年(nian)增长速度都不大(da),但是一(yi)条生(sheng)产(chan)线或者装(zhuang)置(zhi)的生(sheng)产(chan)能(neng)力(li)确(que)很大(da),那(nei)么(me)任何(he)一(yi)个(ge)企业扩𓂃大(da)生(sheng)产(chan)能(neng)力(li)都可(ke)能(neng)导致(zhi)整个(ge)行业出现价格大(da)战(zhan)和结(jie)构恶化。
      🐻竞争(zheng)者经营目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)多种多样(yang)。由于竞争(zheng)者经营目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不同而导致行业(ye)(ye)内部竞争(zheng)更加(jia)激(ji)烈在(zai)我国(gu൩o)表(biao)现的(de)(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)为(wei)典型。在(zai)国(guo)内许多行业(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)大(da)战(zhan)中,有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企业(ye)(ye)管理(li)者打仗的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)为(wei)了(le)股东收益(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)化,有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)则(ze)是(shi)(shi)为(wei)了(le)利润最(zui)大(da)化,有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)为(wei)了(le)升官,还有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)为(wei)了(le)融资,因此许多行业(ye)(ye)大(da)战(zhan)实(shi)际上是(shi)(shi)“非理(li)性”和“不可思议”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激(ji)烈。正(zheng)如有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人所说:“同样(yang)是(shi)(shi)血染的(de)(de)(de)(de)(de)(de)风(feng)(feng)采,但是(shi)(shi)有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人是(shi)(shi)以自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)血换风(feng)(feng)采,有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人是(shi)(shi)以国(guo)有(you)资产换自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)风(feng)(feng)采”。
      退(tui)(tui)出(chu)(chu)成本(ben)高(gao)。如果(guo)一个行业(ye)的(de)设(she)施和(he)设(she)备非(fei)常专业(ye)化(hua),或(huo)停产以后工人的(de)负担(dan)很大,那么这种行业(ye)的(de)恶性(xing)竞争(zheng)不(bu)仅严✅重而且长期(qi)难于(yu)改变。构成行业(ye)退(tui)(tui)出(chu)(chu)障碍的(de)主要因素是:(1)设(she)施设(she)备过于(yu)专业(ye)化(hua);  (2)退(tui)(tui)出(chu)(chu)后发生的(de)固定成本(ben)高(gao);(3)受(shou)到战略关系的(de)限制(zhi)或(huo)者支持;(4)退(tui)(tui)出(chu)(chu)的(de)感情障碍高(gao);(5)政府或(huo)者社区(qu)限制(zhi)。假设(she)不(bu)容(rong)🐬许离(li)婚或(huo)者离(li)婚的(de)成本(ben)太高(gao)的(de)话,那么家庭内部(bu)的(de)“斗争(zheng)”可能会(hui)更加激烈和(he)残酷。

      替代产品的威胁
      一(yi)个(ge)(ge)没(mei)有替(ti)代(dai)产品威(wei)胁的(de)(de)(de)(de)(de)行业(ye)如(ru)果受到进入者、供(gong)应(ying)商和顾客的(de)(de)(de)(de)(de)威(wei)胁,那么(me)还有一(yi)个(ge)(ge)机会(hui)可以获得高利(li)润,即在由于特殊原因出现严(yan)重供(gong)不(bu)应(ying)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)时候。但是如(ru)果一(yi)个(ge)(ge)行业(ye)受到替(ti)代(dai)产品的(de)(de)(de)(de)(de)威(wei)胁,那么(me)它(ta)不(bu)仅会(hui)经(jing)常受到替(ti)代(dai)产品对价(jia)格(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)限(xian)制(zhi),而且即使遇到严(yan)重供(gong)不(bu)应(ying)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)情况也不(bu)能够过(guo)分提(ti)高价(jia)格(ge)。因此(ci)在决定进入一(yi)个(ge)(ge)新的(💝de)(de)(de)(de)(de)行业(ye)之前或者制(zhi)定竞争决策的(de)(de)(de)(de)(de)时候,必须知(zhi)道这(zhei)个(ge)(ge)行业(ye)有没(mei)有替(ti)代(dai)产品;分析替(ti)代(dai)产品在什(shen)么(me)情况下会(hui)威(wei)胁这(zhei)个(ge)(ge)行业(ye);预(yu)测替(ti)代(dai)产品价(jia)格(ge)/性能的(de)(de)(de)(de)(de)改进之后会(hui)对这(zhei)个(ge)(ge)行业(ye)产生(sheng)什(shen)么(me)样的(de)(de)(de)(de)(de)威(wei)胁。

      例如(ru),我国民(min)(min)(min)用(yong)航空管理(li)部(bu)门最近规定所有(you)航空公(gong)(gong)司(si)不(bu)(bu)能够提(ti)供高于(yu)八折以上(shang)的(de)(de)(de)(de)优惠,理(li)由是(shi)只(zhi)要所有(you)航空公(gong)(gong)司(si)严格执行统一(yi)的(de)(de)(de)(de)价(jia)格政策,乘客(ke)是(shi)不(bu)(bu)会出现大(da)幅下(xia)降的(de)(de)(de)(de)。但是(shi)民(min)(min)(min)用(yong)航空管理(li)部(bu)门在做出这(zhei)个(ge)决(jue)策的(de)(de)(de)(de)时(shi)候没(mei)有(you)认真考虑(lv)替(ti)代(dai)产(chan)品——汽车、火(huo)车和轮船等(deng)交(jiao)通工(gong)具的(de)(de)(de)(de)威(wei)胁(xie)(xie),更加(jia)没(mei)有(you)预测这(zhei)些替(ti)代(dai)产(chan)品在性能/价(jia)格改进之(zhi)(zhi)后会对自己的(de)(de)(de)(de)行业(ye)产(chan)生什么样的(de)(de)(de)(de)威(wei)胁(xie)(xie)。历史将会证明(ming),正是(shi)因(yin)为航空管理(li)部(bu)门在交(jiao)通运输事业(ye)大(da)发展的(de)(de)(de)(de)关键(jian)时(shi)期做出了这(zhei)样一(yi)个(ge)不(bu)(bu)明(ming)智(zhi)的(de)(de)(de)(de)决(jue)策,各(ge)个(ge)航空公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)竞争力没(mei)有(you)及(ji)时(shi)提(ti)高,相反促进其替(ti)代(dai)产(chan)品的(de)(de)(de)(de)高速(su)(su)发展。现在汽车、火(huo)车♓和轮船都在大(da)幅度地提(ti)高速(su)(su)度和服务质量(liang),而(er)(er)民(min)(min)(min)用(yong)航空公(gong)(gong)司(si)确在这(zhei)种“近视眼式”的(de)(de)(de)(de)保护之(zhi)(zhi)下(xia)依然故我。如(ru)果民(min)(min)(min)用(yong)航空管理(li)部(bu)门这(zhei)种决(jue)策不(bu)(bu)能够迅(xun)速(su)(su)改变的(de)(de)(de)(de)话,我国民(min)(min)(min)用(yong)航空公(gong)(gong)司(si)将失去(qu)的(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)仅是(shi)顾客(ke)和市场占有(you)率,而(er)(er)且是(shi)改正错误(wu)和迅(xun)速(su)(su)发展的(de)(de)(de)(de)机会。

      优化(hua)行业结构的(de)🦋策略(lve)选择

      虽然迈克.波特确实有(you)夸大(da)企(qi)业(ye)(ye)外部,尤其是(shi)行(xing)(xing)业(ye)(ye)选择对企(qi)业(ye)(ye)赢利影(ying)响的(de)倾向,但(dan)是(shi)他也注意到了行(xing)(xing)业(ye)(ye)内部竞争强度对其他外部因素的(de)影(ying)响。他关于行(xing)(xing)业(ye)(ye)竞争结构(gou)分析实际上(shang)也为企(qi)业(ye)(ye)通过自己(ji)的(de)战(zhan)略(lve)行(xing)(xing)为优化行(xing)(xing)业(ye)(ye)结构(gou)提供了非常重要(yao)的(de)指(zhi)导。只要ไ(yao)我国各(ge)个行(xing)(xing)业(ye)(ye)的(de)“龙头”企(qi)业(ye)(ye)能够意识到自己(ji)的(de)战(zhan)略(lve)行(xing)(xing)为是(shi)不完全属于自己(ji)的(de),那么它们是(shi)有(you)许多可选择策略(lve)去优化行(xing)(xing)业(ye)(ye)结构(gou)的(de)。
      保持合适的(de)(de)(de)(de)利(li)(li)润率。一般来(lai)(lai)说(shuo)开拓或者进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)新(xin)行业(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)通(tong)常(chang)(chang)在(zai)(zai)产(chan)品生(sheng)命(ming)周期(qi)的(de)(de)(de)(de)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)阶段(duan)后(hou)期(qi)是(shi)(shi)可(ke)以(yi)获(huo)得很高的(de)(de)(de)(de)毛(mao)(mao)(mao)利(li)(li)和利(li)(li)润率,因为(wei)它有先(xian)动(dong)的(de)(de)(de)(de)优(you)势。但(dan)是(shi)(shi)把高毛(mao)(mao)(mao)利(li)(li)都变成高利(li)(li)润,就(jiu)会(hui)(hui)使这个新(xin)的(de)(de)(de)(de)行业(ye)(ye)(ye)(ye)过(guo)于有魅(mei)力而(er)吸引(yin)许(xu)多新(xin)的(de)(de)(de)(de)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)者。如果许(xu)多的(de)(de)(de)(de)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)者在(zai)(zai)产(chan)品生(sheng)命(ming)周期(qi)的(de)(de)(de)(de)早期(qi)增(zeng)长(zhang)阶段(duan)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)这个行业(ye)(ye)(ye)(ye),整个行业(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)竞(jing)争结构就(jiu)会(hui)(hui)陷(xian)入(ru)(ru)(ru)长(zhang)期(qi)和严重恶化(hua)。广东早年(nian)非常(chang)(chang)出(chu)名的(de)(de)(de)(de)有些大企(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)就(jiu)是(shi)(shi)因为(wei)没有制定合适的(de)(de)(de)(de)利(li)(li)润率而(er)在(zai)(zai)后(hou)来(lai)(lai)受到进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)过(guo)多的(de)(de)(de)(de)困(kun)扰。所以(yi)创造(zao)或者入(ru)(ru)(ru)一个行业(ye)(ye)(ye)(ye)企(qi)(qi)业(ye)(ye)(ye)(ye)应该在(zai)(zai)考虑防(fang)止吸引(yin)过(guo)多进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)者的(de)(de)(de)(de)前提(ti)下(xia),制定一个合适的(de)(de)(de)(⭕de)利(li)(li)润率,然后(hou)(1)将(jiang)毛(mao)(mao)(mao)利(li)(li)中的(de)(de)(de)(de)相当部(bu)分(fen)用于市(shi)场、生(sheng)产(chan)和研究(jiu)开发(fa)等各(ge)个方面的(de)(de)(de)(de)再投入(ru)(ru)(ru);(2)将(jiang)规模(mo)扩大所带来(lai)(lai)的(de)(de)(de)(de)毛(mao)(mao)(mao)利(li)(li)增(zeng)加部(bu)分(fen)进(jin)(jin)(jin)行再投入(ru)(ru)(ru),从而(er)走出(chu)一个良性的(de)(de)(de)(de)循(xun)环。
       建立(li)行业(ye)(ye)(ye)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)障(zhang)碍(ai)。如(ru)果无法通过限制(zhi)魅(mei)力而阻止新(xin)的(de)(de)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)者(zhe),那(nei)么先入(ru)(ru)(ru)(ru)企业(ye)(ye)(ye)(尤(you)其(qi)是市场占有(you)率在(zai)(zai)50%以(yi)上的(de)(de)大(da)企业(ye)(ye)(y🅰e))就应该采用主(zhu)动建立(li)行业(ye)(ye)(ye)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)障(zhang)碍(ai)的(de)(de)策略。建立(li)行业(ye)(ye)(ye)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)障(zhang)碍(ai)的(de)(de)策略包括:(1)及时和有(you)意(yi)(yi)地扩大(da)生产规模,以(yi)低成(cheng)本(ben)为主(zhu)要的(de)(de)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)障(zhang)碍(ai);(2)有(you)意(yi)(yi)造(zao)成(cheng)生产能力的(de)(de)过剩,以(yi)制(zhi)造(zao)潜在(zai)(zai)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)者(zhe)的(de)(de)心理障(zhang)碍(ai);(3)有(you)意(yi)(yi)广告扩大(da)投入(ru)(ru)(ru)(ru),提高(gao)感情障(zhang)碍(ai);(4)提高(gao)对渠(qu)道的(de)(de)直接占有(you)或(huo)者(zhe)间接控制(zhi),制(zhi)造(zao)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)渠(qu)道的(de)(de)障(zhang)碍(ai);(5)有(you)意(yi)(yi)提高(gao)行业(ye)(ye)(ye)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)所需要的(de)(de)固定资(zi)产、广告或(huo)者(zhe)流动资(zi)金(ji꧋n)等方(fang)面(mian)的(de)(de)投入(ru)(ru)(ru)(ru),提高(gao)初始资(zi)本(ben)要求(qiu)方(fang)面(mian)的(de)(de)障(zhang)碍(ai);(6)有(you)意(yi)(yi)加(jia)快技(ji)术(shu)、产品或(huo)者(zhe)工艺方(fang)面(mian)的(de)(de)技(ji)术(shu)创新(xin),制(zhi)造(zao)行业(ye)(ye)(ye)进(jin)(jin)(jin)入(ru)(ru)(ru)(ru)的(de)(de)技(ji)术(shu)障(zhang)碍(ai),等等。
      合作(zuo)战略。如果无法建立(li)行业(ye)进(jin)入障(zhang)碍或(huo)者所建立(li)的(de)(de)障(zhang)碍被突破,先入行业(ye)的(de)(de)企业(ye)与后入的(de)(de)企业(ye)不(bu)能够一(yi)下子就进(jin)入恶性竞争(zheng),而(er)是应该先采用(yong)合作(zuo)战略。从(cong)理论上(shang)说,这种合作(zuo)可(ke)(ke)(ke)以(yi)在(zai)任何管理活(huo)动或(huo)者职能活(huo)动和层(ceng)次上(shang)发生,但是其意(yi)义远(yuan)远(yuan)超过合作(zuo)本身。例如现有(you)企业(ye)之(zhi)间(jian)的(de)(de)合作(zuo)(1)可(ke)(ke)(ke)以(yi)有(you)效(xiao)地(di)抵御新进(jin)入者的(de)(de)威🤪(wei)胁;(2)建立(li)新的(de)(de)规则(ze);(3)提高行业(ye)竞争(zheng)的(de)(de)水平或(huo)者各个(ge)企业(ye)的(de)(de)竞争(zheng)力。实(shi)施合作(zuo)战略的(de)(de)结果可(ke)(ke)(ke)能在(zai)行业(ye)内部的(de)(de)主要(yao🐠)竞争(zheng)对手之(zhi)间(jian)建立(li)一(yi)种虚拟或(huo)者网络型组织或(huo)者关系。
      行(xing)(xing)业内部的竞争规则。如果无法通过合作(zuo)避免同行(xing)(xing)业企业之间(jian)(jian)的对抗,那么也(ye)应(ying)该避免陷入(ru)恶(e)性(xing)的价格(ge)竞争。美国(guo)两大可乐公司(si)之间(jian)(jian)的"可乐大战(zhan)"就不是(shi)以(yi)消灭对手(shou)为(wei)主要的目的;“大战(zhan)”主要是(shi)在(zai)两大可乐公司(si)所(suo)(suo)拥有(you)和特许的灌装厂之间(jian)(jian)进(jin)行(xing)🐽(xing)的,从(cong)来没有(you)将战(zhan)火烧到自己的原(yuan)液厂;在(zai)所(suo)(suo)进(jin)行(xing)(xing)的战(zhan)斗中从(cong)来都是(shi)适度🥀反应(ying)和点到为(wei)止(zhi)。
       降低(di)供(gong)(gong)应商(shang)的权(quan)(quan)力(li)。供(gong)(gong)应商(shang)的权(quan)(quan)力(li)大(da)小在(zai)一定程度上(shang)是与上(shang)下游行(xing)🐽业的技术(shu)特点有(you)关,但(dan)是也与行(xing)业内部企(qi)业的战略(lve)选择有(you)关。因此(ci)在(zai)分析行(xing)业竞争结构的基础(chu)上(shang),企(qi)业可以通(tong)过以下策略(lve)有(you)意降低(di)供(gong)(gong)应商(shang)讨(tao)价还价的权(quan)(quan)力(li):(1)相(xiang)对集中采购(gou)量;(2)控制信息披(pi)露;(3)提高标准化程度;(4)尽(jin)量了解供(gong)(gong)应商(shang)的信息;(5)扩大(da)侯选供(gong)(gong)应商(shang)的数(shu)量。
      降低(di)(di)顾(gu)(gu)客(ke)(ke)的(de)(de)(de)(de)权力(li)。顾(gu)(gu)客(ke)(ke)是(shi)皇帝,但是(shi)顾(gu)(gu)客(ke)(ke)的(de)(de)(de)(de)权力(li)太大,整(zheng)个(ge)行业(ye)及其企业(ye)的(de)(de)(de)(de)赢利的(de)(de)(de)(de)水平(ping)就会太低(di)(di)。企ꩵ业(ye)一(yi)般有两种不(bu)同的(de)(de)(de)(de)顾(gu)(gu)客(ke)(ke),经(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商是(shi)直接的(de)(de)(de)(de)顾(gu)(gu)客(ke)(ke),而最终(zhong)消费(fei)者(zhe)则是(shi)间(jian)接的(de)(de)(de)(de)顾(gu)(gu)客(ke)(ke)。企业(ye)可以通过下(xia)列策略有意降低(di)(di)经(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商讨价还(hai)(hai)价的(de)(de)(de)(de)权力(li):(1)不(bu)能够让一(yi)个(ge)或者(zhe)几个(ge)经(jing)销(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商在自(zi)己的(de)(de)(de)(de)销(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售额中(zhong)占(zhan)据的(de)(de)(de)(de)比例过大;(2)控(kong)制信息披露;(3)增加对(dui)零售商的(de)(de)(de)(de)控(kong)制;(4)分离销(xiao)(xღiao)(xiao)(xiao)售与售后服(fu)务;(5)增加对(dui)最终(zhong)消费(fei)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)广告的(de)(de)(de)(de)投入和(he)促销(xiao)(xiao)(xiao)(xiao);(6)提(ti)高本(ben)行业(ye)的(de)(de)(de)(de)集中(zhong)度(du)。企业(ye)可以通过下(xia)列策略有意降低(di)(di)最终(zhong)顾(gu)(gu)客(ke)(ke)讨价还(hai)(hai)价的(de)(de)(de)(de)权力(li):(1)符合或者(zhe)影响他们的(de)(de)(de)(de)价值观念(nian);(2)提(ti)高购(gou)物的(de)(de)(de)(de)方便程度(du);(3)降低(di)(di)购(gou)买点的(de)(de)(de)(de)可选(xuan)择对(dui)象;(4)不(bu)要给顾(gu)(gu)客(ke)(ke)过多的(de)(de)(de)(de)思考时间(jian);(5)利用顾(gu)(gu)客(ke)(ke)的(de)(de)(de)(de)一(yi)些行为方式,例如从众(zhong)行为;(6)提(ti)供个(ge)性化的(de)(de)(de)(de)产品(pin)或者(zhe)服(fu)务。

      不同行业的竞争战略  2007-10-30 一、零散型制造业的的竞争方式

     零散型行业(ye)(ye)是(shi)一种重(zhong)要(yao)的(de)结构环境,在(zai)这种行业(ye)(ye)中,行业(ye)(ye)集♏(ji)中度很低,不存在(zai)具(ju)有左右整个行业(ye)(ye)活动的(de)市场(chang)领袖。

     &n🐻bsp;(一)造成行(xing)业(ye)零(ling)散的原因(yin)

       1、总的进入壁垒低或(🌌hu𝓡o)存(cun)在退出障碍

       2、多种(zhong)市场需求꧂使(s൩hi)产品高度差异化

       3、不存在规(gui)模经济

       4 运(yun)输(shu)(shu)成(cheng)本高。高额的(de)运(yun)输(s🌟hu)(shu)费用,使行业(ye)不能形成(cheng)整(zheng)体规模效应。

       5 行业(ye)初期(qi)阶段。

       6 非经济原因:

       ① 现有企业缺乏资源或技能。

       ② 现有企业眼光短浅或自我满足。

       ③未被其它外部企业注意。
       (二)零散行业的战略选择

       1、克服零散,集中零散行业

       (1)创造规模经济

       (2)产品标准化与多样化结合

       (3)特许经营或连锁经营

       (4)尽早发现行业趋势

       (5) 横向合并。企业在经营层次上合并一些产业中的中小企业,以形成大企业。
       2、适应环境,建立竞争优势

       (1)严格管理。       🦄 

       (2)增加附加价值

       (3)产品专门化  &n🍌bsp;♉       

       (4)顾客类型专门化

       (5)地理区域专门化   

       (6)低成本、低价格战略 
       (三)避免潜在的战略陷阱

       在战略的使用过程中,企业应该注意以下几点:

       1.避免全面出击。在分散行业中,企业要面对所有的顾客,生产经营各种产品和提供各种服务是困难的,很难获得成功,反𓆉而会削弱企业的竞争力。

       2.避免随机性。企业在战略实施过程中,不要总在调整以往的资源配置。在长期的发展中,战略执行过于随机,会破坏自身的资源,削弱自🔥身的竞争力。

       3.避免过于🦄集权化。在分散的行业中,企业竞争的关键是在生产经营上对需求的变化做出反应。因此,在组织结构上,企业应当作出适当的选🐽择。

       4.避免对新产品做出过度的反映。在分散行业中,新产品会不断出现,企业如果不考虑自身的实力,做出过度的反映,ꦏ𒉰结果会削弱自身的竞争力。

       二、新兴行业中的竞争战略

       (一)新兴行业结构特征

       1、技术的不确定性

       2、战略不确定性

       3、成本的迅速变化

       4、萌芽企业和另立门户

       5、首次购买者。
       (二)新兴行业中企业的战略选择

       1 促进行业结构的形𝐆成。在新兴行业的战略问题上,压倒其他战略的选择是,首先考虑企业是否有能力促进行业结构趋于稳定而且成性。

       2 改🔯变供应商和销售渠道。随着行业规模的成长,新兴行业重点企业必须在战略上准备对付供应商和销售渠道可能出现的方向性转移。

       3 正确对待行业发🦹展的外差ཧ因素。所谓外差因素,是指企业效率与社会效率之间的不一致。在新兴行业中,关键问题是企业必须在行业所倡导的事物与企业追求自身利益之间寻找平衡。行业内企业的发展,离不开与其他同类企业的协调和整个行业的发展。

       4 适应转变的流动性障碍。在新兴行业结构中,流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料ꦕ以及与风险相当的机会方面的障碍。这些流动性障碍会随着产业规模的成长和技术的成熟而迅速的发生结构性的变化。

       5 适当的进入时机。

       企业何时进入新兴行业是个风险问题。一般来说,具有以下特征时,企业进入新兴行业较为适宜:

       (1)在企业的形象和声誉对行业产品的购买者至关重要时,企业最先进入可以提高企业的形象和声誉;

       (2)经验曲线在该经营领域中作用重大,先进入的企业所创造的经验后进入的企业不易模仿。

       (3)企业先进入可以优先将产品卖给第一批买者,以赢得顾客的忠诚。

       (4)对于原材料和供应商的优先承诺,可使企业获得成本优势。
       三 成熟和衰退行业的战略选择

       行业发展到停滞和衰退阶段的时候,市场总体需求低于经济增长,增长停滞或者开始缩༒小,利润可能会开始下滑。

       一般来说,那些在停滞或衰退行业中取得成功的公司所采取的战略主题有下面三个:

       1 确认🅺、创造和充分利用和挖掘行业中成长的细分市场。虽然整个行业处于停滞或衰ꩲ退的状态,但其中的一个或多个细分市场会快速的增长。

       2 强调以质量改善和产品革新为基础的差别化。这种差别化会形成一种额外的优势,因为竞争对手模仿起来༺很困难或者代价很高。

       3 不懈努力,降低成本。可能的成本降低行动包括:

       (1)对那些外部公司能够更低价的开展的活动和功能采取外部寻源的策略。

       (2)完全对内💜部的流程进行重新设计; (3)和并没有被充分利用的生产能力。 (4)增加更多的销售渠道,保证低成本生产所需要的单位产量。

       (5)关闭低销量和高成本的分销点。&🤪nbsp;  (6)抛弃价值链中盈利很少的活动。

       以上这三个战略主题并不相互矛盾。推出新的革新性的产品型号可能会创造一个快速增长的细分市场。同样的,不懈的追求提高经营和运作效率可以降低成本,从而🐲唤回那些对价格很敏感的顾客。
       在停滞或衰落的市场上公司所犯的常见的错误有:

       (1)陷于无利可图的消耗战之中;

       (2)从业务之中太多太快的抽走现金流,从而使的业绩下降;

       (3)对行业的未来过于乐观,过度投资进行某些改善。

       听厉以宁教授讲故事

       2004年8月10日,民盟中央名誉副主席、🔯著名经济学家——厉以宁教授应邀到平凉市做实地调研,并在人民会堂作了以“坚持科学发展观,促进城乡协调发展”为主题的地区经济发展战略报告。报告会上,厉以宁教授从地区经济优势的判断与主导部门的确定、城乡协调发展、农业产业化、异地开发、民营经济与国有资产平行发展、人才战略、观念的转变、民富为本8个方面作了深入浅出的讲解。厉以宁教授旁征博引,运用幽默的故事和生动的事例表达自已的经济学观点,使一些坚深的经济学概念、术语变得通俗易懂,引人入胜,受到广泛欢迎,掌声时起。本文选取其中几则,以飨读者。

       去和尚庙推销梳子——创造市场

       有四个营销员接受任务,到庙里找和尚推销梳子。第一个营销员空手而回,说到了庙里,和尚说没头发不需要梳子,所以一把都没销掉。第二个营销员回来了,销了十多把。他介绍🥃经验说,我告诉和尚,头皮要经常梳梳,不仅止痒,头不痒也要梳,可以活络血脉,有益健康。念经念累了,梳梳头,头脑清醒。这样就销掉一部分梳子。第三个营销员回来𒈔,销了百十把。他说,我到庙里去,跟老和尚讲,您看这些香客多虔诚呀,在那里烧香磕头,磕了几个头起来头发就乱了,香灰也落在他们头上。您在每个庙堂的前面放一些梳子,他们磕完头烧完香可以梳梳头,会感到这个庙关心香客,下次还会再来。这一来就销掉百十把。第四个营销员说他销掉好几千把,而且还有订货。他说,我到庙里跟老和尚说,庙里经常接受人家的捐赠,得有回报给人家,买梳子送给他们是最便宜的礼品。您在梳子上写上庙的名字,再写上三个字“积善梳”,说这是开了光的,可以保佑对方,这样可以作为礼品储备在那里,谁来了就送,保证庙里香火更旺。这一下就销掉好几千把。

       这个例子告诉我们,市场是可以创造的。如果老是想着“和尚要什么梳子呀”,工作就没法做了。

       五个指头各有长处——用人之道

       五个指头伸出来,比谁是老大,谁就排第一。大拇指说,我最粗,我应该排第一;食指说,我最灵活,我⭕应该排第一;中指说,我最长,我应该排第一;无名指说,我最珍贵,戒指是戴在我上面,我应该排第一;小指有什么理由排第一呢?小指说,当我们去朝圣拜佛的时候,我领队,在最前面,自然我是第一。所以说五个指头各有优点。

       用人就得用人之所长。如果看人都看见毛病,就一个都挑不上。人该不坏毛病吗?教给该人生的道理,就既懒于吸引住人,又懒于贷款。任何东西叫挣大钱?任何东西叫年轻人赚钱?写下这多个字就听说过了。工作的“挣”基本上有一两个提手旁加有一两个餐饮市場恶性激烈竞争的“争”字。这基本上说,创业者的第有一两个时候基本上工作的时候,辛辛勤苦用我的两只手到餐饮市場去奋发努力、去恶性激烈竞争,挣下这一分家业。啥叫赚大钱呢?“赚”字正中间基本上有一两个“贝”字,右上方基本上有一两个“兼”字,贝基本上元宝,基本上资金;兼基本上制造业企业吸收合并。必需做好资产投资资产重组,必需吸收合并,靠资金来吸收合并赚大钱。

       市场竞争那么激烈,🔯变化那么快,你不能什么都靠自己去做,什ܫ么都靠自己是不可能的事情。要把企业做大,就要有人才——各有所长的人才。靠这样的人才搞兼并、融资、资产重组。人才的优势互补,资产的优势互补,人才和资产两方面的优势再互补,就能把事业做大做强。

       龟兔赛跑——最终双赢

       龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道。兔子骄傲,半路上就睡着了,于是乌龟跑了个第一。可是,龟兔赛跑不只赛一次啊。第一次乌龟赢了,兔子不服气,要求再赛第二次。第二次赛跑兔子吸取经验教训,一口气跑到了终点,兔子赢💯了。乌龟又不服气,对兔子说,咱们跑第三次吧,前两次都是按你指定的路线跑,第三次该按我指定的路线跑。兔子想,反🔥正我跑得比你快,你怎么指定我都同意。于是就按照乌龟指定的路线跑,又是一兔当先。快到终点时,一条河挡住了去路,兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边,一游就游过去了,这次是乌龟得了第一。当龟兔商量再赛一次的时候,突然改变了主意——何必这么竞争呢,咱们合作吧!陆地上兔子驮着乌龟跑,很快跑到河边;到了河里,乌龟驮着兔子游,结果是双赢的结局。

       这个故事说明什么呢?今天我们发展经济,搞企业,不一定什么事情都非要我吃掉你,你吃掉我。企业兼并、企业重组都是双赢。商场上,今天我是你的竞争对手,说不定同时或者今后会是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞得那么僵,各自后退一步,也许就海阔天空,跟战场一样,不战而胜为🎃上。商场上不要什么弦都绷得太紧,人要留有余地,要站得高,看得远。在很多情况下,你说是“让利”,实际不是,而是共同取得更大的利益,是双赢。

       三个和尚有水吃——协作创造

       我们有过一句老话,叫“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”。后来还拍了动画片,叫《三个和♍尚》。九龙不治水,三个和尚没水吃,说明人多反而不如人少。如今,这个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃,三个和尚水多得吃不完”。

       有三个庙,这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢?第一个庙,和尚挑水路比较长,一天挑一缸就累了,不干了。于是三个和尚商量,咱们接力赛吧,每人挑一段。第一个和尚从河边挑到半路,停下来休息;第二个和尚继续挑,又传给第三个和尚,挑到缸里灌上去,空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛,就从早到晚不停地挑,大家都不累,水很快就挑满了。这是协作的办法,😼可以叫“机制创新”。

       第二个庙,老和尚把三个和尚徒弟叫来,说我们立下了新的庙规,引进了竞争机制。三个和尚都去挑水,谁水挑得多,晚上吃饭加一道菜;谁水挑🍸得少,吃白饭,没菜。三个和尚拼命去挑,一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。

       第三💞个庙,三个小和尚商量,天天挑水太累,咱们得另想办法。山上有竹子,把竹子砍下来连在一起,竹子中心是空的,然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去🌱,第二个和尚专管倒水,第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班,一会儿缸就灌满了。这叫“技术创新”。

       你看,三个和尚要喝水,要协作,要引进𒈔新的机制,要采取办法,搞机制创新、管理创新、技术创新。办法在变,观念也在转变。一定要发挥协作精神,企业内部要协ജ作,企业之间也要协作。

       肥水要流外人田——共同富裕

       有一年,我到福建去考察。福建有个地方叫东山岛,就是国民党撤退到台湾时把壮丁全部拉🥀走的那个地方。因为这个原因,当地很多村变成了寡妇村,直到改革开放前还很穷。

       前些年,台湾有一个企业家,搞了一套人工养殖鲍鱼的技术。他来东山岛找县长谈,想到这里投资发展。经过谈判,县长同意这个企业家在这里建养殖场,并答应给一些较优厚的条件。结果省人大𝔍、省政协包括省委接到一大沓告状信。告状信写道:土地给他优惠价格,税收给他一定减免,还贷款给他,连清朝政府都没有定过这么优惠的条件。意思是那个县长比清朝政府还无能。福建省委领导倒很清醒,没有忙着下结论,搞改革就让他先去搞,试验一段再说。几年后我去看那个岛,富了。

       台商建场后,人工养殖鲍鱼需要劳动力,劳动力由各村的农民轮流来当,他们在当劳动力期间都学会了这套技术。现在到东山岛,家家都养殖鲍鱼,这个养殖场也在发展。现在市场上鲍鱼价格高,销售量又大,✱农民全都富了。

       这就是共同富裕。如果肥水不流外人田,别人愿意来投资吗?不让人家得钱,农民也富不了;让人家富起来自己也就富了。这个养殖场建在福建,土地人家也拿不走,建场就建场。这就叫“和🐽解就是双赢”,双赢就能共同富裕。

       “肥水要流外人田”,道理就在这儿。